11月14日，省委十五届八次全体会议审议通过《中共浙江省委关于制定浙江省国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》，明确提出“增强国有企业核心功能和核心竞争力”“深化国资国企改革，做强做优做大国有企业和国有资本”等国资国企工作要求。在此背景下，作为浙江地方经济“毛细血管”的区县属国有资本控股集团（以下简称“区县属国控集团”），既需响应省级层面改革部署，又要立足“资产规模中等、业务聚焦本地、资源依赖区域禀赋”的特征，在城乡建设、民生保障、县域产业培育等领域强化核心功能，通过贴合区县实际的转型路径，实现“强区域、惠民生、促产业”与国企自身高质量发展的统一。
受区域资源有限、人才储备不足、市场化程度低等基层现实条件制约，区县属国控集团的转型痛点具有显著的基层特性，且与高层级国企困境存在本质差异。
（一）人才壁垒：人才短缺与能力错配。一方面，转型所需的资本运作、产业规划、数字化运营等高端专业人才，因区县教育医疗配套不足、职业发展空间有限而“引不来”；另一方面，现有员工多出身传统建设管理、行政后勤岗位，对物业增值服务、产业招商、智慧化运维等市场化业务逻辑不熟悉，数字化工具应用、市场需求研判能力与转型需求存在断层，能力“育不快”；同时，受限于薪酬水平与晋升通道，本地培养的骨干人才易向市级国企或市场化机构流失，形成“培养即流失”的恶性循环。
（二）融资壁垒：融资渠道窄与成本高。首先，多数集团融资路径单一，长期依赖地方银行贷款，信托、产业基金、资产证券化等多元化工具应用极少，部分民生项目需财政补贴才能平衡成本；其次，受资产规模、盈利稳定性限制，集团信用评级多为AA及以下，直接融资获批难且成本比省级国企高；此外，区县属国控集团业务多集中在长周期、低收益的民生基建领域，难以满足社会资本收益预期，项目普遍“引资难”。
（三）机制壁垒：市场化机制弱与思维固化。在激励层面，薪酬与业绩的挂钩紧密度不足，针对物业增值、产业招商等市场化业务，缺乏超额利润分成等针对性激励措施，难以充分调动员工积极性；在决策层面，即便是小额市场化项目，也需经过多层级上报审批流程，极易错失市场窗口期，影响业务推进效率；在创新容错层面，因缺乏完善的容错试错制度，员工在开展新兴业态培育、运营模式创新等工作时易产生顾虑，导致转型内生动力严重不足。
针对基层转型痛点，区县属国控集团需以省委“十五五”规划建议为指引，立足区域禀赋，将“明晰主责主业、强化创新驱动、深化民企协同、严控债务风险”的改革思想融入转型举措，构建“小而专”的转型路径，强化核心功能与竞争力。
（一）民生服务一体化：智慧运维夯实基层服务底色。紧扣“主责主业管理”要求，跳出“重建设、轻运营”的传统模式，同步对接“债务风险监测”相关要求，着力破解人才与融资层面的突出难题，最终实现民生服务核心功能的夯实与提升。
一是推进数字化升级与增值激励联动。搭建“智慧社区”“智慧水务”平台，通过智慧化服务实现政务事项“家门口办理”，有效降低运维成本、缩短民生服务故障响应时间，提升民生服务核心能力。围绕居民需求延伸“养老助餐+托育托管”等增值业态，联合本地农户搭建生鲜供应链，建立增值利润一定比例的团队分成机制，以此激活内生动力，平衡民生服务的公益性与经营性。
二是落实政策化融资与债务风险防控。将民生项目打包申报专项贷款与债券，联合市域国企发行“民生服务集合债”，有效降低融资成本。同时，接入全省国企债务风险监测机制，建立县域融资风险预警台账，拓宽低成本融资渠道，落实省级债务风险防控要求，为民生项目平稳推进筑牢资金安全防线。
三是开展定制化人才培育。联合本地职校开设智慧水务、科创服务等定向班，引入市级国企技术专家驻场指导，实现本地员工岗位适配与高留存，为民生服务创新提供坚实的人才支撑，破解基层人才短缺的现实困境。
（二）产业培育链条化：科创协同打造创新国企标杆。立足区域资源禀赋，把“健全科技创新投入机制”与“推动国企民企协同”作为核心抓手，推动集团从传统的“载体建设”向“产业生态培育”转型，助力打造创新国企标杆，破解产业培育中能力弱、资本少的困境。
一是运作科创导向产业基金。联合民企、创投机构设立县域产业引导基金，采用“母基金+直投”模式聚焦科创领域，培育省级专精特新企业，实现国有资本对科创产业的精准赋能。
二是培育政策适配特色业态。对接低空经济、乡村振兴等省级政策导向，培育县域特色科创业态，如试点“低空物流+智能制造”实现运输效率提升。联动本地民企共同布局农产品精深加工科创平台、文旅数字创意工坊等特色赛道，协同承担县域产业升级重大项目。
三是强化数字化服务与高效决策。搭建整合技术对接、订单匹配等功能的县域产业服务平台，促成校企技术合作、提升企业订单达成率。建立小额产业项目自主决策备案制与核心团队一定比例的跟投制，提升科创项目决策效率，实现风险共担，为县域创新产业培育提供完善的机制保障。
（三）存量资产精细化：协同招商优化国有经济布局。紧密响应“推进国有经济布局优化”的改革要求，摒弃大规模开发的传统思维，走“低成本改造+专业化运营”的特色路线，化解资产盘活中的动力缺失、风险顾虑等问题，实现存量资产价值的有效提升。
一是推进数字化管理与园区化运营。建立全域存量资产数据库，通过数字化平台实现资产与需求的精准匹配，将老旧厂区改造为文创街区，实现闲置厂房“改造即入驻”，有效避免资源浪费，优化县域产业空间布局。同时对闲置资产引入“共享设备+公共服务”的产业园区运营逻辑，实现入驻企业租金成本降低和亩均税收提升。
二是设计捆绑式协同招商方案。将偏远乡镇资产与城区优质资产打包招商，要求投资方同步完善乡镇配套，有效引入社会资本，盘活郊区闲置资产的同时完善产业链配套，实现“资产价值+区域配套”双提升。
三是实施小成本试错与超额分成激励。先投入小额资金开展业态试点并根据市场反馈优化方案，同时设置盘活收益一定比例的超额分成，以小成本试错降低创新风险，激发资产盘活动力，保障存量资产盘活成效。
未来3-5年，区县属国控集团需紧扣“基层属性”，走“小而精、专而强”之路，从城乡建设“硬件补短板”转向“软硬结合”、培育县域科创产业、接入全省债务监测体系。贴合基层实际对接省级部署，以本地化培育破“缺人”难题，以联动融资与风险监测破“缺钱”困境，以国企民企协同机制破“缺动力”障碍，做细民生、做专产业、做活资产，实现服务县域与增强国企核心功能的双赢。
